Pomozte svým lidem objevit smysl jejich práce

Nikdo nechce každý den „od devíti do pěti“ fungovat jako robot. Lidé touží cítit se inspirovaní, najít ve své práci smysl a vidět její dopady na ostatní. Když se jim to daří, jsou více angažovaní, inovativní a produktivnější. Takže pokud jste lídr, pomoci ostatním uvědomit si tento smysl pro vás může být mocným nástrojem. Jenže proč má tolik vůdců právě s tímhle potíže, ptá se Dan Cable, profesor organizačního chování na London Business School, ve svém článku v Harvard Business Review.

Jednoduchá odpověď zní, že to je nesmírně obtížné. Vyžaduje to víc než motivační rozhovory, vznešené projevy nebo prohlášení. Navíc platí, že když tohle přeženete, mohou vaše pokusy vyvolat přesný opak.

Smysl je velké, až vznešené slovo. Ale nakonec jde podle Dana Cablea o to, jak lidem pomoci, aby jednak viděli dopad své práce na ostatní a zároveň uměli rozvíjet příběh o tom, proč milují to, co dělají. Jak toho dosáhnout?

Musí to být osobní…

Za prvé, smysl nutně musí být osobní věc. A protože smysl znamená emoční reakci, je ho potřeba cítit, nikoli o něm jen mluvit. Představte si, píše Dan Cable, že jste ředitelem školy, který se snaží získat finanční prostředky na stipendia pro znevýhodněné děti. Jak byste motivoval své dobrovolníky? Ze studie Adama Granta vyplývá, že když budete mluvit o dopadech jejich práce, jejich výkon se pravděpodobně nezlepší. Ale když mezi ně pozvete někoho z těch, kdo stipendium čerpají, aby se podělili o svůj osobní příběh, bude to mnohem účinnější. Zmíněná studie dokonce ukazuje, že poté, co si dobrovolníci takové příběhy vyslechli, dokázali vybrat o téměř 400 procent peněz víc.

Takových příkladů existuje celá řada a vůbec nezáleží na tom, v jakém oboru pracujete. Pokud lidé na vlastní kůži zažijí jak důležitá je pro ostatní lidi jejich role, začnou skutečně vnímat smysl své činnosti.

… autentické

Dan Cable dále zdůrazňuje, že musíte věřit tomu, co říkáte a děláte. Právě tohle způsobuje důležité rozdíly. Pokud se totiž vaše pokusy o vytvoření smyslu nepotkávají s vašimi dalšími projevy ve funkci lídra, zaměstnanci budou vaše snažení považovat spíše za manipulativní než inspirativní.

Pokud se lídr snaží lidem „prodávat smysl“, ale v minulosti v souladu s tím nikdy nejednal, nepovede se mu to. Lidé jsou Dana Cablea stroje na detekci autenticity: přitahuje nás upřímnost a odpuzují nás lži a pokrytectví.

A proto našlapujte lehce, radí autor. Pokud vás osobně inspiruje naslouchání zákazníkům a opravdu věříte tomu, co říkáte, dělejte to. Jestli tomu ale tak není, je velmi pravděpodobné, že vytvoříte mnohem více pocitů manipulace než inspirace.

… a taky trvalé

Když se vám opravdu podaří pomoci svým lidem aby jejich uvědomění smyslu bylo osobní a také autentické, podle Dana Cablea ještě nemáte vyhráno. Jednou to totiž nestačí, musí se z toho stát rutina.

Autor uvádí příklad Dorothee Ritz, generální ředitelky Microsoftu v Rakousku, která své zaměstnance vybízí k tomu, aby chodili „do terénu“ a díky tomu prožívali problémy klientů  bezprostředně a na vlastní kůži. Například jeden malý tým strávil týden na ulici s policisty a snažil se pochopit, kdy a jak jim pomohla data uložená v cloudu. Jiný tým zase prožil dva dny v nemocnici, kde pozoroval a snažil se porozumět tomu, co by pro organizaci skutečně znamenalo, kdyby jim pomohli vytvořit bezpapírový provoz.

Dorothee Ritz k tomu později řekla, že tohle opravdové ponoření do problémů bylo pro její kolegy poučné. Prý se vrátili doslova osvíceni, a jí bylo jasné, že jim osobní zkušenosti pomohly uvědomit si, jaký je skutečný smysl jejich práce. Na vlastní oči totiž zjistili, proč ji vlastně dělají a jak přesně to klientům pomáhá, „Sledovala jsem pak, jak se tito zaměstnanci vrhají do svých projektů s mnohem větší energií a nadšením,“ řekla ředitelka.

Dan Cable vysvětluje, že tímto experimentem paní Ritz vytvořila emocionální spojení mezi svými podřízenými, klienty a prací. Smysl, vysvětluje autor, může být mocným nástrojem pro lídry, kteří chtějí inspirovat své lidi k tomu, aby dávali práci maximum. Povést se jim to ale může jen tehdy, když je jejich přístup osobní, autentický a také trvalý.

Článek pro portál Harvard Business Review vznikl na základě knihy Dan Cablea Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do