Digitální transformace není o technologiích

Benham Tabrizi ze Stanford University v článku na Harvard Business Review poukazuje na to, že z 1,3 bilionu dolarů, které byly v roce 2018 vynaloženy na projekty digitální transformace, šlo podle odhadů až 900 miliard dolarů prakticky vniveč. A zamýšlí se nad tím, proč jsou některé snahy na tomto poli úspěšné a jiné selhávají.

Z jednoho průzkumu mezi generálními řediteli a vedoucími pracovníky, který se konal na konci roku 2018, vyplynulo, že pro rok 2019 považovali rizika související s digitální transformací za svůj největší problém. Navzdory tomu až 70 % všech iniciativ v této oblasti nedosahuje svých cílů, píše Benham Tabrizi se svými kolegy.

V zásadě je to proto, tvrdí Tabrizi, že většina digitálních technologií poskytuje možnosti ke zvýšení efektivity. Pokud však lidé o věcech nepřemýšlejí správným způsobem a nastavené organizační postupy jsou chybné, digitální transformace (DT) tyto nedostatky jednoduše zvětší. Na následujících řádcích proto autoři představují pět klíčových bodů, které podle nich organizacím tímto procesem pomohou úspěšně projít.

1. Před investováním do čehokoli si projděte byznys strategii

Digitální transformace by měla být podložena širší strategií, než jenom rozhodnutím o tom, pomocí kterého technologického nástroje se pokusíme dosáhnout zvýšení výkonu. Například šéfové firmy Li & Fung vytvořili tříletou strategii pro obsluhu trhu, v jejímž rámci byly mobilní aplikace stejně důležité jako cihlové obchody. Rozhodli se soustředit svou pozornost na tři oblasti: rychlost, inovace a digitalizaci. Konkrétně jim šlo o zkrácení dodací lhůty výroby, zvýšení rychlosti při uvádění produktů na trh a také o efektivnější využívání dat v globálním dodavatelském řetězci.

Po stanovení konkrétních cílů se společnost rozhodla jaké digitální nástroje využít. Jako příklad autoři uvádí technologii virtuálního designu, která firmě pomohla zkrátit dobu od vzniku návrhu po vytvoření vzorku o 50 %. Firma také pomohla dodavatelům instalovat systémy pro správu dat v reálném čase, aby se zvýšila efektivita výroby atd.

Neexistuje žádná jediná technologie, konstatují autoři, která by sama o sobě poskytla „rychlost“ nebo „inovaci“. Nejlepší kombinace nástrojů pro danou organizaci se bude lišit v každé vizi.

2. Využijte insidery

Organizace, které usilují o jakoukoli transformace, často najímají armády externích konzultantů, kteří mají tendenci aplikovat univerzální řešení ve jménu „osvědčených postupů“. Zkuste se namísto toho spolehnout na zasvěcené zaměstnance, píší autoři článku, kteří mají důvěrné znalosti o tom, co v jejich každodenním provozu funguje a co ne.

Jako příklad uvádějí snahu o přenastavení pracovních toků v Oddělení plánování a rozvoje na okrese Santa Clara v Kalifornii s cílem zvýšení efektivity a vylepšení zákaznických zkušeností. Externí konzultanti pro proces schvalování povolení doporučovali postup na základě práce, kterou provedli pro jiné jurisdikce. Což směřovalo k tomu zaujmout decentralizovaný přístup. Jenže zaměstnanci, kteří přicházeli do styku se zákazníky věděli, že by byl lepší jednotnější proces.

Proto nakonec tým, který měl přepracování pracovního postupu na starosti, všechny doporučené nástroje, procesy, diagramy a klíčové prvky základního softwaru výrazně přizpůsobil. Výsledkem bylo zkrácení doby zpracování povolení o 33 %. Je tedy zřejmé, že nové nástroje mohou při snaze o zvyšování produktivity organizace často selhat nikoli kvůli zásadním technologickým nedostatkům, ale proto, že byly ignorovány důvěrné znalosti zasvěcených osob, tvrdí autoři.

3. Ptejte se zákazníků

Pokud je cílem DT zlepšit spokojenost zákazníků, musí každé snaze předcházet diagnostická fáze s podrobným vstupem od klientů samotných. Například zaměstnanci ministerstva plánování a rozvoje okresu Santa Clara provedli více než devadesát individuálních rozhovorů, ve kterých každého zákazníka požádali, aby popsal silné a slabé stránky oddělení. Kromě toho zorganizovali tzv. focus groups, v jejichž rámci požádali celou řadu zúčastněných aktérů, včetně agentů, vývojářů, stavitelů, zemědělců a zástupců klíčových místních institucí, aby identifikovali své potřeby, stanovili priority a ohodnotili výkon oddělení. A tyhle nesmírně cenné podklady pak oddělení zapracovalo do své transformace.

4. Předejděte strachu zaměstnanců z propuštění

Když si zaměstnanci uvědomí, že by digitální transformace mohla ohrozit jejich práci, začnou často vědomě či nevědomě změnám bránit. Je proto klíčové, aby vedoucí představitelé tyto obavy rozpoznali. A pak by měli zdůrazňovat, že proces je pro zaměstnance příležitostí k tomu rozšířit si své odborné znalosti tak, aby vyhovovaly trhu budoucnosti.

Behnam Tabrizi v rámci procesu digitální transformace koučoval víc než dvacet tisíc zaměstnanců z různých organizací. Často narazil na ty, kteří byli k celé operaci od začátku skeptičtí. V reakci na to vyvinul proces nazvaný „inside-out“. Spočívá v tom, že jsou všichni účastníci vyzváni, aby se zamysleli nad tím, jaké jsou jejich jedinečné přínosy pro organizaci. A pak aby propojili tyto silné stránky se součástmi procesu digitální transformace, o které se pak budou starat.

To dává zaměstnancům kontrolu nad tím, jak se bude digitální transformace rozvíjet, a zároveň to rámuje nové technologie coby prostředky jejich rozvoje. Tak aby se ještě více zlepšili v tom, v čemu už byli skvělí. Například ve společnosti CenturyLink obchodní tým zvažoval využití umělé inteligence pro zvýšení produktivity. Nebylo však zcela jasné, jak by měla být AI nasazena.

Tým nakonec přizpůsobil nástroj umělé inteligence tak, aby optimalizoval úsilí každého prodejce. Tím, že navrhl, kterým zákazníkům zavolat, kdy jim zavolat a co říci během hovoru. Nástroj také obsahoval komponentu gamifikace, díky níž byl prodejní proces zajímavější. Promítlo se to ve zvýšení spokojenosti zákazníků a také v 10% nárůstu prodeje.

5. Osvojte si strategii startupů ze Silicon Valley

Start-upy v Silicon Valley jsou známé pro své agilní rozhodování, rychlé vytváření prototypů a ploché firemní struktury. A jak poznamenává Benham Tabrizi se svými kolegy, proces digitální transformace je ze své podstaty nejistý: změny je třeba provést prozatímně a poté je upravovat. Rozhodnutí musí být učiněna rychle a zapojit se musí skupiny z celé organizace. Výsledkem je, že se tradiční hierarchie procesu brání. Nejlepší je proto přijmout plochou organizační strukturu, která je poněkud oddělená od zbytku firmy.

Vůdci se musí rozhodnout, jaké aplikace a od kterých prodejců využít, dále která oblast podnikání bude nejvíce těžit z přechodu na tuto novou technologii, také zda by měl být přechod zaváděný po etapách atd. Výběr nejlepšího řešení často vyžaduje rozsáhlé experimentování na vzájemně provázaných částech.

Pokud však musí každé rozhodnutí projít několika vrstvami vedení, aby se věci mohly posunout kupředu, nelze chyby rychle odhalit a opravit. Kromě toho se přínos některých digitálních technologií začne projevovat až poté, co na nový systém přejde podstatná část podniku. Například cloudový systém navržený pro agregaci celosvětové poptávky zákazníků může generovat užitečnou analytiku pouze tehdy, když všechny obchody v různých zemích pravidelně shromažďují stejný typ dat. To pochopitelně vyžaduje odstranění rozdílů ve stávajících organizačních procesech napříč různými regiony, dodávají autoři.

Celý článek v angličtině si můžete přečíst na Harvard Business Review