Mít o sobě pochybnosti neznamená být špatným lídrem, říká Šimon Pánek
Se šéfem Člověka v tísni, jedné z nejúspěšnějších a největších organizací v Evropě, o tom, co se děje se světem a jaké to bude mít důsledky, o tom, proč není dobré označovat voliče populistů za blbce, také o práci sama se sebou a o workshopu Autentický leadership, který podle Šimona může být skvělou inspirací nejen pro byznys. A nebo o tom, jak v Člověku v tísni budují firemní kulturu, která je zaměstnanci tak vysoce hodnocená.
Když jsme spolu vedli rozhovor před dvěma lety, ptal jsem se vás úvodem, jak se máte. Co byste odpověděl dneska a jak moc se na tom podepisuje to, co se děje ve světě? Protože vy to máte, jak se říká, z první ruky.
Doufal jsem, že svět bude v zásadě fungovat lépe a lépe. A že v době moderních informačních technologií, kdy máme fakta prakticky o všem, bude určitým způsobem racionálně, lépe řízen – v tom smyslu, aby se v něm lépe žilo jednotlivým lidem. Takže je jasné, že mě současný stav světa netěší. Nemůže mě těšit, protože svět je ve výjimečně složité situaci a špatném stavu. Dochází k zásadní geopolitické změně, mimo jiné přestává fungovat OSN, Rada bezpečností, Rada pro lidská práva a proměnou prochází ekonomická, politická a vlastně taky intelektuální a technologická rovnováha na světě. Co z toho bude, nevíme.
Vy o tom ale určitě přemýšlíte a máte nějaká očekávání.
Mimo jiné se mi zdá, že dochází k tomu, po čem vždycky volali zejména levicoví intelektuálové a filozofové, a to aby se svět vymanil z dominance anglo-americké nebo euro-americké civilizace. Což zní dobře, protože když na globální úrovni dominují třeba jen dvě nebo tři země, není to zrovna spravedlivé. Pro naše euroatlantické spojenectví tohle platilo stovky let. To se teď mění. Jenže to nevypadá, alespoň zatím, a ani pro nejbližší roky, že by svět byl v důsledku toho bezpečnějším, lepším a predikovatelnějším místem pro život mnoha lidí ve smyslu jejich individuálních práv a svobod, spravedlnosti, bezpečí a tak dále. Takže se bohužel nacházíme v situaci, kdy hezký koncept zatím přináší spíše dost děsivé výsledky. Včetně toho, že síla se stále více stává normou. Důsledkem je mimo jiné to, že v pohybu je nejvíc uprchlíků od konce druhé světové války.
Spoluzakladatel a výkonný ředitel společnosti Člověk v tísni, humanitární organizace se sídlem v České republice. Coby studentský aktivista byl během sametové revoluce v roce 1989 jedním z vůdců několika stávek proti komunistickému režimu, následně se krátce pohyboval v politice. Je členem Evropské rady pro zahraniční vztahy a zakládajícím členem Rady evropského partnerství pro demokracii.
Šimon Pánek je držitelem celé řady významných ocenění. Např. v roce 2010 mu občanské sdružení Post Bellum udělilo Cenu Paměti národa, před dvěma lety mu byla předána Stříbrná medaile předsedy Senátu a vloni udělena Cena Arnošta Lustiga. V loňském roce také obdržel od ministra zahraničí Jana Lipavského medaili Za zásluhy o diplomacii a v lednu 2023 ho francouzský velvyslanec Alexis Dutertre vyznamenal V. třídou (rytíř) francouzského Řádu čestné legie.
Pro vás jsou válečné konflikty a další krizové situace nejen denním chlebem, ale navíc do těchto misí osobně jezdíte. Jak se s hrůzami, s nimiž se setkáváte, vypořádáváte? A jde to vůbec?
Je to jako v každé jiné náročné profesi. Část lidí na tom shoří, protože je to prostě emočně tak silné, že to nejde zvládnout. Ti pak většinou hledají jinou práci.
Dále jsou ti, kteří postupně okorají až zcyničtí. A to taky není dobré, protože vzhledem k tomu, že poskytujeme služby a jsme pomáhající organizace a profese, určitá emoce je jednoduše potřeba. Není to zkrátka to samé jako řídit obří sklad.
A nebo je třetí možnost, a sice najít vyvážený přístup. Já na podobné dotazy vždycky odpovídám tak, že použiju životní příběh dobrého kamaráda, dětského chirurga. Když si před ním někdy na svou práci postesknu, řekne mi: „Prosím tě neštvi mě, já taky nemůžu přijít na sál s rozklepanýma rukama a s očima plnýma slz, když mám na sále dítě. Prostě musím operovat.” A já to vnímám úplně stejně, jako profesionální výkon něčeho, s čím jsem se naučil nějak pracovat. Taky je třeba říct, že mám tři děti a jsem sice nedostudovaný, ale přírodovědec. Takže moje rodina, láska k přírodě, vážná hudba a přátelé, to všechno mi poskytuje určité možnosti úniků od těžkých momentů, které přináší moje práce.
Navíc máme všichni v Člověku v tísni možnost využít služeb psychologů. Což je u těch z nás, kteří jezdí do válek, do našich tzv. hard case countries, často potřeba. Tito lidé jsou totiž skutečně v kontaktu se smrtí, s hrozivými osudy pronásledovaných a bývají pod velkým tlakem.
Člověk v tísni je velmi aktivní i v České republice, kromě jiného pomáháte lidem v obtížné sociální situaci nebo děláte různé vzdělávací projekty. Bohužel ani u nás není situace dvakrát veselá. To, že dochází až k extrémnímu vyhrocování sporů a společnost je čím dál víc rozdělená, je součástí prakticky celosvětového trendu, ale my jsme na tom o dost hůř než třeba severské země, což nepochybně souvisí i s nedobrou úrovní vzdělanosti a školství, na což i vy upozorňujete. Co se s tím dá podle vás dělat?
Nejsem samozřejmě na tuto oblast odborník, ale myslím, že jsou dvě možnosti či přístupy, jak situaci zlepšit. Jeden je trochu rychlejší, lze ho do politiky a správy věcí veřejného života zavést relativně snadno. Jde o to, aby se ti, kterým to leží na srdci, což je snad většina demokratických stran, snažili chovat inkluzivněji, s větším pochopením. Proč je to důležité a co tím myslím?
Já sám volím demokratické strany, většinou jsou liberálně-sociální, ale i v těchto kruzích často slyším, že třicet procent blbců volí Babiše. Což je úplně špatně. Není to třicet procent blbců, je to třicet procent lidí, kteří z nějakého důvodu mají jiný životní příběh. Třeba čelí několika exekucím, které vznikly v dobách, kdy půjčování peněz, úročení a následné advokátní exekuční služby nebyly prakticky nijak regulovány. A tak se z osmi set korun pokuty v tramvaji stalo dvacet tisíc. Mohlo se to stát klidně pětkrát, když někdo zrovna neměl peníze, pil, bral drogy, na všechno kašlal nebo mu ještě nebylo osmnáct a myslel si, že to nějak vyřeší rodiče.
Jistě v tom hrají roli i další důvody.
Nepochybně ano. Patří sem taky část lidí, pro které je rychlost tohoto světa, jeho složitost ve spojení s probíhající digitalizací příliš velká. Tito lidé žijí v obavě, co bude za pět, deset či dvacet let. Jejich obavy jsou dnes větší, než před třiceti lety. Navíc myslím, že se to tak trochu týká každého z nás.
Na rozdíl od člověka, který má vysokou školu, žije ve velkém městě, umí jazyky a je přesvědčený, že může sklízet ovoce své vzdělanosti a pracovitosti, pro tyto lidi je tato doba nejistá a nebezpečná a oni mají pocit, že toho ovoce sklízejí málo nebo dokonce žijí mizerný život a možná si za to moc sami nemohou. A říct o nich, že jsou blbci, protože volí populistickou stranu, je úplně zásadní chyba.
Takže to je jedna věc, která se dá změnit celkem rychle a mohla by hodně pomoct. Ten druhý, dlouhodobý přístup pak je mediální vzdělávání a lepší práce s mladými lidmi. Zaměření na to, aby lépe chápali, co to znamená být aktivním nebo vůbec fungujícím občanem a že stát se nemůže starat o všechno. Že demokracie a správa věcí veřejných bude fungovat jen tak dobře, jak my se o ní budeme zajímat a starat.
Obávám se, že roli hraje i určitá kocovina, možná, že jsme se jako společnost až přesytili, když vezmu v potaz, jaká je dnes kvalita života pro většinu lidí, co všechno si mohou dovolit, kam všude jezdit na dovolené, tak to je do značné míry nadbytek. Byť samozřejmě platí, jak už jsem zmiňoval, že je tu zhruba třicet procent lidí, kteří žijí na hranici základní kvality života.
Pojďme k vašemu workshopu Autentický leadership, který vedete v rámci ELAI. Minule jste mi o něm říkal, že nenabízíte jednoduché techniky, které by bylo možné si odnést a díky tomu se stát lepšími lídry. A že to, co nabízíte, je poznání plynoucí z třiceti let práce, kdy stojíte v čele jedné z nejúspěšnějších organizací v Evropě, do jejíž DNA se vám podařilo vložit hlavní pilíře autentického leadershipu. Co je vlastně podstatou, jak jste tu DNA tvořili?
Na mém workshopu je podle mě zajímavé – a taky to často čtu v písemných reakcích účastníků – přemýšlení o tom, že můžeme pracovat sami se sebou a se svými podřízenými nebo kolegy a kolegyněmi. Je tam inspirace, vysvětlování toho, jakou roli lídr hraje a taky že je to celé mnohem obsáhlejší, než jenom vedení porady a to, co máme na vizitce. Že věci rozhodujeme, že tam je spousta nuancí spojených s nějakým příkladem, se způsobem komunikace, s mírou otevřenosti a pravdivosti. A taky s tím, že chceme-li mít kvalitní lidi v týmu, pak si musíme uvědomit, že procesy sběru informací, analýzy a nějakého závěru z nich probíhají v každé hlavě jinak. A my musíme být schopni to s lidmi kolem sebe sdílet tak, aby chápali, proč jako firma děláme to, co děláme.
To ale asi nestačí pouze říkat.
Pochopitelně. V tom, co říkáte, že je třeba dělat, musíte být současně příkladem, jakkoli to zní pateticky. Není možné budovat firemní kulturu, snažit se inspirovat lidi a táhnout je dopředu, když se tak sám nechováte. Protože slova jsou slova, ale činy budou vždycky silnější. A nejhorší, co se vám může stát, je právě ta diskrepance mezi tím, když něco vykládáte a pak si kolegové a kolegyně, třeba když jdou spolu na oběd nebo do hospody, vykládají o tom, jaký je šéf pitomec a co nám to vypráví.
Autentický leadership se Šimonem Pánkem pro vás na míru
Chtěli byste si objednat workshop Šimona Pánka Autentický leadership, postavený na hodnotách a osobním příkladu a co největším delegování odpovědnosti, které vede k samostatnosti a je motorem rozvoje? Chcete se dozvědět se podrobnosti o mimořádně bohatých zkušenostech Šimona s budováním jedné z nejúspěšnějších a největších organizací v Evropě a její vysoce ceněné firemní kultury?
Stačí se nám ozvat na email info@elai.cz a my pro vás všechno vymyslíme a zařídíme.
Mluvíte taky o práci se sebou.
Ano, to je zásadní. Dobrého lídra většinou ego žene dopředu. Ego není z podstaty špatné nebo dobré, dá se říct, že je to dobrý sluha a špatný pán. Ovšem pokud se jím necháme vláčet, tak bude chtít být nad ostatními, vepředu. A dominovat. Jenže síla a leadership, to není dominance. Silný leadership naopak znamená dávat prostor ostatním, spíš je podporovat zezadu, než stát před nimi a říkat jim, co mají dělat. Takže je důležité pracovat na tom, aby členové týmu v zásadě věděli, co mají dělat a aby se v tom cítili bezpečně. Taky aby si byli vědomi toho, že kam až si troufnou je tak trochu jejich věc. Že když budou mít úspěch, bude to jejich úspěch, a když to nevyjde, bude to jejich neúspěch.
Čili osobní odpovědnost.
Přesně tak. Lidé musí sami přemýšlet o tom, kdy konzultovat, ať už se svými kolegy, kolegyněmi, nebo se supervizorem. Když se snažím kolegům vštípit některá základní pravidla, což není jednoduché, protože je nás opravdu hodně, tak pokaždé opakuju, že každá organizace je tak dobrá, jak se každý z nás snaží.
Jaký máte v Člověku v tísni systém zaměřený na to, aby se žádoucí firemní kultura šířila a prostupovala celou organizaci? Máte k tomu stanovená pravidla?
No jistě, máme jich spoustu. Protože jsme v neziskovém prostoru, máme jich dokonce víc než firmy. Na ně to teprve postupně dopadá, ať už jde o ESG a další věci, které postupně přicházejí. Dovolím si říct, že my jsme v těchto aspektech dál.
Pravidla ale sama o sobě nestačí. Psané věci nestačí. Je potřeba s lidmi mluvit. Děláme vstupní školení, máme systém interní komunikace. Nedílnou součástí je i spousta mojí komunikace směrem k zaměstnancům. Pak samozřejmě taky snaha, a ne jen moje, ale i kolegů a kolegyň v širším managementu, což jsou velké desítky lidí, tyto věci šířit dál pomocí osobního příkladu. Taky podle toho tyto lidi částečně vybíráme. Čili firemní kultura samozřejmě určuje i to, koho si vezmete do týmu.
Je to tedy celý komplex různých věcí. Ale současně je třeba si být vědom toho, že to ne všude a vždycky funguje tak, jak bychom si představovali. Což při naší velikosti asi ani není možné.
Vraťme se ještě k té práci sama se sebou a k tomu, jak jste si postupně uvědomoval, že byste měl dávat prostor ostatním členům týmu.
V průběhu let jsem zjistil, že je hezké vidět, jak se lidé emancipují, jak na sebe berou víc odpovědnosti a díky tomu jsou pak většinou kreativnější, produktivnější, schopnější. Což funguje i proto, že vědí, že mohou udělat chybu, protože chyba je normální, chybuje i top management. A že pokud nenastane etický problém, chyba není něco, co by se nedalo překonat. Je potřeba se z ní poučit a nedělat ji znovu.
V tomto smyslu v rámci ELAI workshopu také přináším potvrzení, a do jisté míry i povzbuzení, že jakkoliv je to náročné, tak vést a řídit lidi v otevřeném, pravdivém a vzájemně komunikujícím prostředí stojí za to. A že se to významně vyplatí zejména v těžkých chvílích, kdy má třeba firma potíže, nefunguje pracovní trh nebo se něco nepodaří ve vedení. Nicméně stále platí, že můj workshop není něco, co by účastníky změnilo, protože leadership se musí odpracovat. Každý lídr musí pracovat sám ze sebou, aby mohl pracovat s ostatními.
Nastavil jste si vy sám nějaký systém zpětné vazby, abyste měl jistotu, že vám neuniká nic důležitého?
Já sice nejsem zrovna člověk systémů, že bych si to třeba zapisoval do excelu, ale to, co určitě funguje jako systém, je velká otevřenost lidí kolem mě. A to když mají pocit, že něco nedělám dobře. Což já vítám. Pak máme určité instrumentalizované postupy, jako je třeba systém 360. Je to zpětná vazba, kdy se lidi na různých úrovních, s nimiž pracujete, prostřednictvím velmi strukturovaného dotazníku vyjadřují k tomu, jak se jim s vámi pracuje, co vám podle nich jde dobře, co hůř, co byste měli zlepšit, co byste neměli dělat nebo co byste naopak dělat měli. Jednou za dva roky mě takto hodnotí asi dvacet lidí z mého okolí, je to anonymní a výsledkem je přehledný graf.
Ještě jednou se vrátím k té práci lídra sama se sebou, protože ta vychází z toho, že on musí být vnitřně schopen o sobě přemýšlet a zvažovat, jestli dělá věci dobře. Mohlo by se totiž zdát, že my lídři se musíme tvářit sebevědomě, možná až suverénně, ale já znám spoustu velkých lídrů, kteří o sobě a o tom, jestli věci dělají dobře, často pochybují.
Máte asi na mysli Václava Havla.
Ano, on se často vracel k tomu, jestli tohle udělal dobře, přemýšlel, zda právě toto je správný přístup, správné poselství, jestli by nemohl udělat víc atd. Konec konců profesor Halík říká, že co se nechvěje, není pevné. Takže určité vnitřní přemýšlení a vlastně do jisté míry pochybování je podle mého dobré. A to, že má člověk o sobě pochybnosti, neznamená, že je špatný lídr nebo manažer.
Kdybychom to shrnuli, tak váš workshop v ELAI vlastně představuje váš osobní příběh, během kterého vysvětlujete, jak jste přistupoval k různým věcem a jak to hodnotíte?
Ano. Představuji příběh studenta, který za komunismu dělal něco, co bylo na hranici legality. Pak se ocitl ve víru historických událostí, kdy spolu s Václavem Havlem vyjednával odchod komunistů a vytvoření nové vlády, svobodné volby a tak dále.
Rozhodl se nebýt politikem, protože měl pocit, že ve dvaceti to je trochu brzo a stal se trochu shodou náhod někým, kdo začal budovat jednu z prvních pomáhajících organizací v Česku. Organizaci, která pracuje ve válečných konfliktech po světě, v autoritářských a diktátorských zemích, ale významně také v Česku. A která měla na začátku šest aktivistů – dobrovolníků a dneska pro ni pracují tři tisíce lidí ve čtyřiceti zemích a její rozpočet je někde mezi šesti a sedmi miliardami korun.
Takže je to vlastně velká firma, fungující celosvětově a já na jejím příkladu vysvětluji, jak se taková firma dá úspěšně řídit a rozvíjet, když jsou všechny mzdy veřejné, když mzdové hladiny odpovídají nezisku a odměňování managementu není spojené s obratem. Tedy jak řídit takto velkou organizaci bez finančních benefitů. Dále jak budovat firemní kulturu, kterou zaměstnanci hodnotí extrémně vysoko, a to i v různých externích aplikacích a portálech, jako je třeba Jobs.cz, nikoli jenom v našem vlastním průzkumu.
Jsem přesvědčený, že to je zajímavá inspirace i pro lidi z byznysu, protože peníze ne vždycky řeší všechno a pro kvalitu fungování, kreativitu, stabilitu a možná i schopnost obstát v těžkých čase, kterými procházíme, jsou právě tyhle ty měkké věci, nespojené s financemi nebo s nějakými tvrdými benefity, hodně důležité.