Monika McGarrell Klimentová: Přesvědčit lidi, že zpětná vazba je základem dalšího rozvoje, je někdy obtížné

Monika McGarrell Klimentová byla před několika měsíci postavena před mimořádnou výzvu, a sice v pozici šéfky HR oddělení zmodernizovat způsob rozvoje zaměstnanců v příspěvkové organizaci Institut plánování a rozvoje hlavního města Prahy (IPR). Ptali jsme se jí, jak lze vybudovat současný systém v prostředí, které nemůže například z hlediska finančních možností soutěžit s privátním sektorem. 

Proč bylo potřeba systém modernizovat, jak fungoval?

IPR je specifický v tom, že se vlastně pohybuje trochu na pomezí odborné instituce, pracují tu opravdu vzdělaní a profesně zdatní lidé, ovšem významnou část tvoří i úřednická práce.  Zároveň se na něj nevztahuje legislativa, která určuje způsob zvyšování kvalifikace státních úředníků. Takže tahle oblast tu tak trochu ležela ladem. Lidé z IPR se sice pravidelně účastnili odborných konferencí, absolvovali různé právnické semináře apod., ale nikdy nebyli na školení v oblasti tzv. soft skills. Nebyl tu žádný ustálený systém hodnocení, zkrátka označila bych to za personalistiku starého typu.

A jak postupem času práce v IPRu lákaly stále víc mladých lidí, jejich přístup i požadavky začaly na tenhle starý styl personalistiky narážet. Což byl jen krok k přípravě reformy systému, který znamená obrovskou změnu.

Tím jste tedy byla vloni v září pověřena vy.

V zásadě by se dalo říct, že jsem dostala na starost rozpracovat koncepci, jejíž hlavní téma je „nadřízený už není největší odborník, ale především vede své lidi“. V IPRu také postupně zvyšujeme důraz na měkké dovednosti atd. Ta zmíněná „stará škola“ je ale přítomná pořád, řekla bych, že je to zhruba půl na půl. Tím je to samozřejmě složitější.

Z toho, co říkáte, to vypadá, že cílem bylo vytvořit systém, jaký funguje v soukromých firmách, založený na komplexním hodnocení lidí, na nějž je navázaná finanční odměna a další benefity. To ale v příspěvkové organizaci zřejmě nebude snadné.

Je to tak. Zatímco v soukromých firmách je možné hodnotit lidi pomocí určitého indexu, my samozřejmě například technické či ekonomické pozice tak dobře jako privátní sektor zaplatit nemůžeme. Takže s tímhle vlastně pořád tak trochu zápasíme.

Monika McGarrel Klimentová

Vystudovala politickou geografii na pražské Karlově univerzitě a také Human Geography na University of Eastern Finland. Pracovala mimo jiné jako projektová manažerka například ve Forum 50 % či v British Council, byla také programovou ředitelkou Kongresu žen. V Institutu pro plánování a rozvoj hlavního města Prahy působí od roku 2015, mimo jiné na pozici HR a náborové specialistky, vedoucí HR je od září 2020.

Na čem tedy nový systém stojí?

Jeho podstatou jsou kompetenční modely jednotlivých pracovních pozic, tedy snaha definovat konkrétní kompetence. Od toho se pak odráží hodnocení a další aspekty. Lidé na vedoucích pozicích v IPRu se nezměnili, vedle řídicí role jsou to zároveň kvalitní odborníci ve svých oblastech. Jenže najednou u nich začínáme rozvíjet úplně jiné dovedností, které ne všichni mají.

Které to jsou?

Oni jsou výborní například pokud jde o analytické a strategické myšlení, ale když mají poskytovat podřízeným zpětnou vazbu nebo rozdělovat odměny, necítí se v tom komfortně. A právě tenhle diskomfort je u nás v posledních dvou letech rozvojový nejvíc.

Takže součástí zmiňovaného kompetenčního modelu je také plánování toho, jaké dovednosti budou jednotliví pracovníci potřebovat, které z nich ovládají a které naopak ne, dále co si můžou doplnit vzděláváním a podobně. Chtěli bychom rovněž začít rozvíjet sdílení dovedností, mentoring, ale i praktické věci jako je práce s excelem, používání nových aplikací atd. IPR je docela velká organizace, pracuje v ní dvě stě padesát lidí. Funguje tu tedy určitá hierarchie, zároveň je řada členů týmu nesmírně ambiciózní a iniciativní, takže udržet je tzv. na uzdě a současně je motivovat je obtížné.

Jak to funguje v praxi?

Oblasti, ve kterých budou naši lidé potřebovat rozvoj, se teď snažíme stanovit vždy začátkem roku na základě identifikace hlavních úkolů. Vedeme o tom diskuze nejprve s vedoucími kanceláří a pak se i samotnými zaměstnanci. Jako nástroj nám k tomu slouží individuální rozvojové plány, které jsou součástí ročního hodnocení zaměstnance. Naší snahou je, aby se tímhle nezabýval jen nadřízený, ale i každý jednotlivý pracovník sám. Chceme, aby to hodnocení a plán rozvoje každého nevycházelo jen z dojmů nadřízeného, ale aby lidé začali u analýzy sebe sama, aby se zamýšleli nad tím, co se jim daří, a naopak co je motivuje, co potřebují atd. Jejich úkolem je tedy určit, kam by se během roku chtěli posunout, ale taky co by mohli zvládnout.

Jaké lidé na tyhle novinky reagují? Předpokládám, že pro ty mladší je to už asi přirozené, ale co starší a zkušenější zaměstnanci?

Jejich reakce na snahu o rozvoj měkkých dovedností je obrovsky kontroverzní. Začíná to u samotného hodnocení. Kolegové, kteří zažili minulý režim, hodnocení prostě nepřijímají dobře a do jisté míry je to pochopitelné. Pro mnohé je těžké přijmout, že každá zpětná vazba je základem dalšího rozvoje.

Při implementaci většiny novinek se mi osvědčilo ukazovat jejich potřebu na konkrétních případech. Přesvědčit lidi, že to dává smysl, pomoci jim s tím, promluvit s nimi o zpětné vazbě atd. Nejdřív často nechápou, že to potřebují. Ale když absolvují nějaký workshop, začnou tomu věřit. A vždycky samozřejmě pomůže argument, že pokud to dělat nebudou, nemohou se rozvíjet profesně ani platově.

Takže se vám daří nový systém zavádět?

Často slýchám, že u nás to přece nejde dělat jako v soukromé firmě. Už proto, že úkoly nám zadává město, takže ty se logicky, v návaznosti na politiku, často mění. Je to tedy obtížné, ale do značné míry jde o otázku flexibility, která je nezbytná. Podle mě je podstatné naučit lidi formulovat cíle, které nemusí být nutně vázané na daný úkol. Ale na to, jakým způsobem svou práci dělám, jakou mám zpětnou vazbu od lidí, se kterými nebo pro které pracuji. Prostě vést lidi k tomu, aby si na začátku roku stanovili cíl a na konci roku ho zhodnotili. Což vypadá jako jednoduchý úkol, ale pro lidi, kteří s tím nikdy nepracovali, a navíc působí v rychle se měnícím prostředí, to není snadné.

Jak se IPR potýká s obecným problémem, kterým je nedostatek kvalifikovaných lidí, když hledáte posily?

Bývalo to tak, že když z IPR, dříve URMu, někdo odešel, byla to poměrně velká událost. S generační obměnou fluktuace určitě o něco vzrostla. V IPRu máme několik profesí, například architekt, urbanista apod. A musím zaklepat, že institut má dostatečně velké jméno na to, aby zájem byl. Nejsou to sice desítky kandidátů, ale vždycky dokážeme někoho kvalitního najít. Nicméně pozice jako jsou právníci, personalisté či PR pracovníci nejsme schopni zaplatit tak jako soukromé firmy. Nedávno jsme například hledali posilu do PR oddělení, přihlásilo se poměrně hodně lidí, ale vybrat je těžké. Musíme přijímat spíše ty juniorní, poté do nich investovat, vychovat si je a doufat, že zůstanou.

Na co tedy vlastně můžete lákat skutečně kvalitní odborníky?

Je to několik věcí. Především určité hodnoty, lákáme je zejména na to, že tady pracujeme na rozvoji Prahy, které vytváříme pro budoucí generace atd. Zároveň se o své lidi staráme po stránce jejich rozvoje. Navíc jsou členy našeho kolektivu opravdu velké osobnosti, a možnost pracovat s nimi je například pro mladé architekty velké lákadlo. Také můžeme nabídnout cesty do zahraničí a podobně.

Obecně je to tedy zřejmě spíš tak, že si kvalitní lidi musíte vychovávat. Ostatně sama jste to už naznačila.

Je to beze sporu jeden z důležitých pilířů. Tedy víc se zaměřit na talenty, identifikovat je a dál rozvíjet. V tomto prostředí to není snadné, lidé si často myslí, že když jsou skvělí architekti, jsou přirozeně i výborní manažeři. To jsou přitom u nás opravdu náročné pozice. Například ředitel sekce je z hlediska hierarchie přímo pod ředitelem IPRu. Musí nejen rozumět své práci odborně, ale zároveň uřídit zhruba čtyřicet až šedesát lidí, což vyžaduje další set kompetencí. A to je nesmírně obtížné. Došli jsme k tomu, že řešení je interně si vychovat lidi v IPR, protože brát je zvenku má spoustu úskalí. Obvykle trvá dlouho, než se zapracují, pochopí jak na to, splynou s hodnotami a kulturou organizace atd.

Pokud jde o ty hodnoty, zdá se mi, že v českém prostředí je to obecně poměrně podceňované téma, přitom nesmírně důležité. Jak s tím pracujete vy?

Myslím si, že mají velký význam, proto jim také věnujeme značnou pozornost. Je jasné, že hodnoty, poslání či vize IPR není něco neměnného, vlastně to neustále hledáme. Už jsme si ale například označili typické „ipráky”, tedy to, co mají společného: je to zájem o Prahu, práce pro veřejnou správu – pokud jde o hledání smyslu, a pak, z hlediska kompetenčního modelu, mají všechny pozice tři stejné kompetence. Naší snahou bylo jimi vyjádřit hodnoty či kulturu organizace. Konkrétně je to týmovost, profesionalita a touha se stále učit.

Jak pracujete na tom, aby vaši lidé tyhle hodnoty přijali za vlastní a opravdu se podle nich chovali?

Je důležité jim to stále a v různých formách opakovat. Ať už je to hodnocení či zpětná vazba ad. Zdůrazňovat, že nejde jen o to odevzdat úkol včas, ale také o způsob jeho splnění. Záleží nám přitom mimo jiné třeba na spolupráci s ostatními. Důležitá je i loajalita, aby nikdo například nevystupoval na Facebooku proti nějaké aktivitě IPR, rozhodnutí vedení byla respektovaná aj.

Pokud jde o týmovost, to je samozřejmě něco, co typicky trpí covidem. V této době se nemůžeme potkávat, jenže máme mezi sebou kolegy introverty, kteří nechtějí žádné „zoomy”. Ale i to se pokoušíme prolomit. Budeme teď pořádat společné „zoom snídaně” a povídat si třeba i o tom, jak dostat děti na distanční výuce z pyžam. Bude to neformální a bude to posilovat naše „ipráctví”.

Hodnoty organizace je někdy obtížné popsat a možná je lze spíše „nacítit”. Mimořádnou roli v tomto nepochybně hrají vedoucí zaměstnanci. Ti jim musí rozumět a jít příkladem. Jinak je to špatně.

Martin Zika, ELAI