S ředitelem jedné z nejúspěšnějších neziskových organizací v Evropě, Člověka v tísni, a také lektorem ELAI jsme si povídali o tom, jak koronavirus ovlivnil nejen jeho samotného, ale i celou řadu důležitých věcí v jeho organizaci. A také o tom, proč považuje firemní kulturu za nesmírně důležitou a jakou roli v této věci sehrává autentický leadership.
Když se vás vaši přátelé a známí ptají, jak se vám v posledních měsících daří, co jim odpovídáte?
Možná to bude znít překvapivě, ale říkám jim, že v zásadě nijak zvlášť špatně. Je to asi tím, že v Člověku v tísni jsme dlouhodobě zvyklí pracovat v náročném prostředí. Takže nás koronavirus možná překvapil méně než většinu lidí, pro které je prostředí válek, diktátorských režimů apod. něco absolutně nepředstavitelného. Tím ale nechci říct, že bychom byli naprosto v pohodě, samozřejmě nás jako všechny zmáhá nedostatek mezilidského kontaktu, příležitostí se navzájem osobně povzbudit, načerpat energii, nějakou radost z práce, což se přes sítě zažívá špatně.
Změnilo se ve vašem životě něco významného, kromě obligátní nutnosti práce na dálku ap.?
Už před před vypuknutím pandemie jsme byli hodně „digitalizovaní“. Jelikož působíme v několika desítkách zemí, musíme mít napříč sladěné finanční řízení, workflow, učetnictví ap. A proto, paradoxně možná podobně jako pro velké IT firmy, přizpůsobit chod Člověka v tísni podmínkám lockdownu nebyl příliš velký problém. Stačilo nám dotáhnout prakticky jen pár věcí. A musím říct, že to pro nás byl poměrně příjemný „aha moment“, tedy zjištění, jak dobře se dá pracovat, i když je společnost kompletně uzavřená. Pokud jde o změny, na které jste se ptal, přineslo nám to spoustu nové práce, hlavně v České republice.
Jaké?
Jednak jsme začali intenzivně podporovat distanční vzdělávání. Především tím, že jsme sháněli notebooky pro děti ze sociálně slabých rodin a pomáhali jim se připojit. Taky si troufám říct, že se nám povedlo přesvědčit vedení pedagogických fakult, aby svým studentům za to, že budou tyto děti doučovat, poskytovaly kredity. Zároveň jsme se stali jedním z expertních míst, které dává ministerstvu školství podněty a připomínky k řešení problému, jak to udělat, aby slabší děti zpoždění ve výuce dohnaly.
Za druhé došlo ke skokovému nárůstu dluhové problematiky. Pod tlakem covidu se povedlo inspirovat politiky, aby v oblasti exekucí, toho neregulovaného, mnohdy až nemravného prostředí, udělali řadu důležitých kroků. Mluvím například o zastavení praxe dětských exekucí, dále o velké novele exekučního řádu, která je těsně před schvalováním atd.
Za třetí jsme spustili přímé dluhové poradenství, od loňského léta působí v rámci Člověka v tísni padesát šest nových dluhových poradců. Přibylo nám i hodně sociální práce, mimo jiné se podílíme na distribuci potravinových balíčků těm, kteří jsou na tom nejhůř. Tedy lidé závislí na dávkách, kteří pracovali na částečné úvazky, dílem v neregulovaných zónách, prostě těm, kteří kvůli pandemii přišli o zdroj příjmů. Bohužel jsou dnes v ČR rodiny, ve kterých je fyzicky přítomný hlad, což je něco, čím by se asi střední Evropa chlubit nechtěla.
Ještě bych rád dodal, že reakci české veřejnosti a řady firem na vzniklou situaci považuji za fascinující. Člověk v tísni úmyslně nedělal sbírkovou kampaň v televizi, nechtěli jsme totiž kvůli lékařům, zdravotním sestrám a dalším v první linii na sebe strhávat pozornost. Přesto se vybralo 70 milionů na výzvu je potřeba pomáhat doma, což nám umožnilo sestavit velký tým, který bude působit zhruba dva roky.
Mizí hodnotové principy. A přestává platit, že těm, kdo pomáhají, se neubližuje
„V posledních deseti letech zaznamenáváme na globální scéně velmi nešťastný trend, který vychází z toho, jak se zhoršily mezinárodní vztahy, regionální velmoci začaly prosazovat své geopolitické zájmy silou a po finanční krizi z roku 2008 současně s určitou ztrátou drajvu západních zemí vznikl všeobecný pocit, který bych charakterizoval slovy ‚kdo ví, co nám přinese budoucnost‘,“ říká Šimon Pánek. A pokud jde přístup k „nadstavbovým“ problémům, jako jsou lidská práva ve světě, pomoc potřebným či otevřenost k uprchlíkům, až příliš často se dnes podle něj objevuje cynismus a jednání v duchu hesla „bližší košile než kabát“.Jak ředitel Člověka v tísni vysvětluje, významně to dopadá i na práci jeho organizace. „Byli jsme zvyklí na to, že silné státy běžně hájí nejen svoje zájmy, ale také určité hodnotové principy. Toho výrazně ubylo. A tak se už na nepsané pravidlo, podle kterého se těm, kdo pomáhají v krizových situacích, neubližuje, nemůžeme vždy spoléhat,“ dodává. Dnes si tedy na Člověka v tísni a další podobné organizace mnohem častěji troufají různé milice, tajné služby atd. Což jejich práci pochopitelně komplikuje.Neziskovka si proto vždy musí udělat analýzu situace a podle ní si stanovit, kam se její lidé můžou vydat, co vůbec mohou dělat, také jak se chovají a co dělají jednotlivé strany konfliktu apod. Zároveň musí členy svých týmů pečlivě připravovat na výjimečné situace a také si třeba najímat mezinárodní konzultanty, kteří jim v krizových momentech radí.
Změnila nějak koronavirová pandemie Člověka v tísni z hlediska jeho systémových procesů natrvalo?
Určitě ano. Třeba porady ředitelů poboček nebo i větší mezinárodní jednání, které jsme vždycky dělali prezenčně a pochopitelně se přitom snažili šetřit peníze za cestování, teď děláme online a díky tomu častěji. Zjistili jsme, že drtivou většinu věcí takto dělat lze a přechodem do online světa se celkově všechno odlehčilo, zrychlilo a zdynamičtělo.
Také se už několik let se intenzivně snažíme být environmentálně co nejodpovědnější. Ta snadná část je omezit odpady, naopak obtížné je přestat létat. S tím nám covid významně pomohl, můžeme teď ekologickou zátěž, kterou způsobuje naše létání, snížit nejméně o třicet procent. A z čeho jsem měl opravdu velkou radost a co bude podle mě mít dopady i do budoucna, bylo to, jak pěkně zafungovala naše vnitřní kultura.
V jakém smyslu?
Občas z korporátního prostředí směrem k nám zaslechnu jízlivou větu v tom smyslu, že jsme tak trochu „žvanírna“. Něco pravdy na tom je, lidé v Člověku v tísni berou oproti klasickým firmám plat o třetinu, někdy až polovinu menší, ale chtějí detailně rozumět tomu, co dělají, diskutovat o rozhodnutích, mít právo je ovlivňovat atd. To všechno samozřejmě vyžaduje víc času. A v pandemii jsem si najednou začal všímat, že se většina kolegů začala vyjadřovat uměřeněji, stručněji, semkli jsme se a skoro všichni si odpustili nadbytečné komentáře a trvání na detailech. Pro mě tím naše kultura moc hezky zafungovala, tedy to, že není čas tlačit dopředu svá ega, ale zaměřit se maximálně na službu, kterou poskytujeme a taky samozřejmě na zaměstnance. Firemní kulturu považuju za extrémně důležitou a věřím jí mnohem víc než různým manuálům a podobně.
Čí nebo čeho je to podle vás zásluha? Mimochodem, kvalitu vaší firemní kultury jistě dokazuje i fakt, že jste za loňský rok získali první místo v žebříčku Férový zaměstnavatel v kategorii firem nad pět set lidí. Vaši zaměstnanci podle výsledků oceňují nejen smysluplnou práci, ale také přátelský kolektiv, kreativitu, flexibilní pracovní dobu nebo přístup nadřízených.
Myslím, že to vychází z toho, že pro zaměstnance Člověka v tísni je opravdu na prvním místě služba, kterou dělají. Prostě k nám jdou pracovat především kvůli tomu, a také nám to pravidelně vychází z průzkumů spokojenosti. Takže když vznikne krizová situace, prostě se to poslání v první řadě snaží naplnit. V téhle souvislosti je zajímavé, což jsme zjistili z vnitřního šetření, že nejspokojenější jsou lidé první rok. Pak dojde ke stagnaci a po čtyřech pěti letech se to zase zlepšuje. Řadu nových kolegů překvapí, jak hodně se u nás pracuje. A přijde velký tlak, třeba když z náborového plakátu vidí, že řidič tramvaje bere víc peněz než oni, což samozřejmě není snadné zvládnout.
Takže se maximálně snažíme, aby se u nás lidé cítili dobře. No a kdyby tu bylo nepříjemné ovzduší, management by neměl důvěru atd., lidé by odcházeli. Je to v zásadě jednoduché: když něco kážeme, musíme se podle toho i chovat. A na tohle jsem já osobně ultracitlivý. Bytostně nesnáším, když jsou činy někoho v rozporu s jeho slovy. Což se tu ví, a tím pádem většina našich lidí přirozeně vyznává stejný přístup. V opačném případě bychom s nimi neměli slitování.
Vaše role lídra je z hlediska ovlivňování firemní kultury Člověka v tísni jistě hodně důležitá. Jaké jsou její další aspekty?
Jedním z podstatných motorů je fakt, že lidé u nás dostávají prostor. Dnes si uvědomuju, že úplně na začátku jsem byl nevědomý lídr, kterého sice ostatní následovali, ale v řadě aspektů to skřípalo. Když mi bylo dvacet pět, nenapadlo mě, jak snadné je upírat prostor ostatním. Takže jsem se učil kontrolovat své ego a upozadit se ve prospěch kolegů.
Jak jste na to šel, jak se to dá naučit?
Nemám na to žádnou techniku, je to spíš průběžný proces. Člověk najednou zjistí, že jde po horách a přemýšlí, jak během posledního roku pracoval s podřízenými, proč některé věci nefungují, co by dělal jinak atd. Je to určitý proces kontemplace, vnitřního dialogu sama se sebou. Spouštěčem je samozřejmě často i zpětná vazba od okolí, ne že bych jen tak seděl a říkal si, jak můžu být lepší. Někomu nejlíp funguje, když si udělá plán, že čtyřikrát ročně poskytne těm nejbližším feedback. Jiný tohle neudělá, ale začne se třeba víceméně intuitivně k lidem okolo chovat lépe. Ideální je podle mě kombinace obojího.
Jak z tohoto pohledu hodnotíte vývoj v ČR za posledních třicet let?
To je nesmírně obtížné, nicméně si myslím, že se trochu zlepšuje. A vidím to spíš u menších firem, které jsou hodně spojené se světem nebo se službami, kde působí dynamičtí lidé atd. Obecně platí, že kulturní změny jsou vždy dlouhodobý proces, a to především v dlouhodobě fungujících organizacích, jako jsou složky veřejné správy apod. Podle mě by tomu pomohlo, kdyby se začal klást větší důraz na pracovní a řídicí kompetence spíš než na faktografické znalosti.
Kompetence totiž bývají spojené s přirozeným sebevědomím, z čehož hodně věcí vychází. Pokud tam tohle chybí, protože ve vedoucích pozicích převládá nedostatek sebevědomí a obava lidí v nejvyšších patrech o pozice, pak v takové organizaci většinou fungují tužší a hierarchické struktury. A je to tak ve spoustě českých institucí. Ty jsou tím pádem drženy zkrátka a jsou pak logicky i uzavřenější, takže se tam ztrácí spousta energie, kreativity a tím pádem produktivity.
V rámci ELAI vedete workshop nazvaný Autentický leadership. V čem vy osobně vidíte jeho hlavní přínos, na co byste čtenáře tohoto rozhovoru nalákal?
V první řadě bych chtěl říct, že nenabízím jednoduché techniky, které by bylo možné si odnést a díky tomu se stát lepšími lídry. To, co nabízím, je poznání plynoucí z třiceti let práce, kdy dnes vedu velmi svobodně fungující organizaci s obrovským dvoumiliardovým rozpočtem, která patří k nejúspěšnějším v Evropě. A za tímhle úspěchem stojí právě fakt, že se mi hlavní pilíře autentického leadershipu, což je mj. pravda, tedy že co je na povrchu, musí být i uvnitř, že dělat chyby je normální a lidé se z nich musí učit nebo že pokud chceme růst, musíme dávat členům týmu prostor atd., podařilo vložit do „genetické výbavy“ Člověka v tísni.
Leadership je zkrátka mnohem víc než jen technické řízení, než to, se děje na poradách. Takže můj workshop je zejména inspirace, „food for thought“, tedy něco, o čem lidé můžou přemýšlet. Ovšem cestu k autenticitě si musí odpracovat každý sám. A v tomhle duchu mi taky hodně lidí dává zpětnou vazbu. Píšou, že je workshop motivující, zajímavý a že se k tomu, co v jeho rámci probíráme, často vrací.
Martin Zika (ELAI)