Harvard Business Review: Šest strategií jak provést firmy nejistými časy

Současná doba nám podle Business Harvard Review (HBR) ukazuje, že lídři prostě nemohou kontrolovat míru změn, nejistoty a složitostí, kterým čelíme. Jeho specialisté proto nabízejí šest strategií pro zlepšení schopnosti vůdce učit se, růst a efektivněji se orientovat ve světě, který je neustále složitější. 

Přijměte nepohodlí plynoucí z toho, že nevíte

Po celou dobu své kariéry se od nás očekává, že vždy přijdeme s jedinou, definitivní a správnou odpovědí. Nejistotu naše mozky považují za riziko nebo hrozbu. Jenže i když je vyhýbání se těmto nepříjemným pocitům přirozenou lidskou tendencí, podle HBR se může stát významnou překážkou učení, budoucího růstu a nakonec i výkonu. Měli bychom se spíše naučit přijmout nepohodlí jako očekávanou a běžnou součást vzdělávacího procesu. Satya Nadella, generální ředitel Microsoft, říká, že lídr musí přejít od myšlení „know it all“ k „learn it all“. Tento posun v myšlení může sám o sobě pomoci zmírnit nepohodlí tím, že z vás sejme tlak na to, abyste vždy měli odpovědi na všechno.

Rozlišujte mezi komplikovaným a složitým

Většina z nás běžně zaměňuje pojmy „složitý“ a „komplikovaný“, navzdory tomu, že ve skutečnosti představují kriticky odlišné okolnosti. Komplikované je například daňové právo, což znamená, že má vysoce technickou povahu a je obtížné mu porozumět. Problém je ale obvykle možné rozdělit na části, konzultovat s odborníky a obecně se dobrat řešení.

Naopak složité výzvy obsahují mnoho vzájemně závislých prvků, z nichž některé mohou být neznámé a navíc se v čase mohou nepředvídatelně měnit. Určitá akce nebo změna v jedné dimenzi problému může navíc vést k nepřiměřeným a nepředvídaným výsledkům.

Složitými výzvami jsou třeba zahraniční politika a změna klimatu. I když pravděpodobně existuje spousta názorů na tato témata, k dispozici žádná jasná řešení. K řešení takto složitých výzev obvykle dochází prostřednictvím pokusů a omylů, což vyžaduje ochotu, pokoru, schopnost jednat, učit se a přizpůsobovat se.

Jak kvalitní je vaše práce s prioritami?

Zvládat nároky současné nejisté doby vám nepochybně pomůže také dobré nakládání s časem. Strategická práce s prioritami je nezbytná pro dosažení jak profesních cílů, tak rovnováhy mezi vaším soukromým a profesním životem. Pokud se v této nesmírně důležité oblasti chcete zlepšit, náš workshop Práce s prioritami vás výrazně posune. Vede ho zkušený lektor a velmi produktivní manažer Milan Formánek, který měl mj. v roli šéfa marketingu Red Bull Media House na starosti koordinaci ve třiceti zemích světa.

Perfekcionismus pusťte z hlavy

Ve složitém prostředí se kontext neustále mění, takže usilovat o dokonalost je zbytečné. Místo toho se zaměřte na pokrok, počítejte s chybami a uvědomte si, že máte schopnost neustále korigovat směr podle potřeby. Pro dosahování dobrých výsledků může být perfekcionismus, ego a také požadovaná identita (např. být úspěšný nebo být „expertem“) překážkou. Chcete-li se podle HBR perfekcionismu vzdát, je třeba identifikovat a připustit si konkrétní obavy, které vás přepadají. Například „selžu“, „budu vypadat špatně“ nebo „udělám špatné rozhodnutí“. Základem těchto obav je často implicitní a neprozkoumaný předpoklad, že pokud by se některá z těchto obav přetavila do reality, nebyl bych schopen/na se z toho vzpamatovat.

Odolávejte přílišnému zjednodušení a rychlým závěrům

Rozdělení problému na několik částí vám může pomoci cítit se, jako byste nad ním měli větší kontrolu. Ale zároveň také může zúžit váš pohled a zakrýt kritické vzájemné závislosti, což povede k falešnému pocitu bezpečí.

Mnoho vysoce úspěšných lidí má tah na branku, ale současně se mnohdy nechají ovládnout frustrací, když čelí výzvám, které nemají evidentní postup a řešení. Lídr se musí naučit vyvážit svou potřebu rychlé akce s disciplinovaným přístupem k porozumění jak hlavnímu problému, tak vlastním předsudkům. Například angažování nového vedoucího manažera v organizaci je samo o sobě nedostatečné, pokud nebudou vyřešeny systémové problémy, jako jsou např. zastaralé postupy při náboru, povýšení, rozvoji a odměňování.

Nejste na to sami

Podle HBR spousta lídrů tvrdí, že jsou nuceni čelit pocitu izolace při potýkání se s neustálou změnou a nejistotou. Část tohoto pocitu přitom pochází z implicitního přesvědčení, že musí vyřešit všechny problémy sami. Je přitom jasné, že každý z nás má svůj vlastní omezený limit znalostí, schopnosti objektivního pohledu na danou situaci atd. Své znalosti a perspektivu však můžeme exponenciálně rozšířit kultivací a propojením se sítí kolegů a jejich sadou zkušeností a perspektiv.

„Když se snažím pochopit složitý problém, pak první věcí, kterou udělám, je oslovit lidi, jejichž názoru si vážím a jejichž zkušenosti se v některých ohledech liší od mých. Chci vědět jak se dívají na situaci, jaký na to mají názor a s kým dalším bych o tom měl mluvit,“ cituje HBR jednoho generálního ředitele.

Nezapomeňte na oddálení

Lídři často uvíznou ve výzvách, protože jsou do nich příliš ponořeni. Strategie „oddálení“ nebo přesun z „tanečního parketu na balkon“, jak to popsali Ron Heifetz, Marty Linksy a Alexander Grashow v The Practice of Adaptive Leadership, vám poskytne širší perspektivu a systémový pohled na danou problematiku. A také umožní nasvítit neprozkoumané předpoklady, které by jinak nebyly viditelné. Pravidelným tréninkem provádění tohoto posunu tanečního parketu a balkónu můžete posílit svoji kapacitu pro schopnost vidět celkový obraz a být agilnější při řešení problémů.

Celý článek 6 Strategies for Leading Through Uncertainty najdete na webu HBR

Foto: Unsplash (Roland Samuel, Jeshoots)