Pavel Ohnoutka založil úspěšnou společnost, která se zabývá automatizací firemních procesů. Vznikla na Blízkém Východě a uskutečňuje projekty ve Spojených arabských emirátech, Sultanátu Omán, Kataru či v poslední době i v České republice. Především je ale Pavel hlavním garantem nového programu ELAI, v jehož rámci budeme pomáhat tuzemským firmám právě s digitální transformací, tak aby ji zvládly provést co nejefektivněji. 

Pavle, pojďme si úvodem říct, proč vlastně ve firmě provádět digitalizaci.

Když to hodně zjednoduším, tak hlavním důvodem je fakt, že digitalizace nebo také automatizace manuálních procesů přináší zásadní úsporu operačních nákladů. Zvyšuje se transparentnost fungování firmy vůči managementu, který má pak možnost rychlejší reakce a přizpůsobení se nové situaci. Nesmírně důležité je pak zdůraznit, že pokud tímhle procesem neprojde firma teď, tak to docela určitě udělá její konkurence. A protože si takto snižuje náklady a zvyšuje efektivitu, bude mít pak výraznou výhodu.

V článku Představujeme nový program: Digitální transformace vysvětlujeme, jak bude konzultační činnost ELAI v oblasti digitalizace probíhat. V čem ale bude podle vás její přidaná hodnota?

Aby byl proces digitální transformace ve firmě úspěšný a především efektivní, je nezbytné ke každé z nich přistupovat individuálně. A to podle mých zkušenosti bývá často problém, protože IT společnosti mnohdy postupují tak, že prakticky na každého klienta napasují svůj hotový produkt. Ten zajistí firmě například lepší řízení, reporting atd., ale jen málokdo se ji snaží posuzovat a také řešit jako celek.

My máme naopak k dispozici unikátní metodiku, kterou jsme si sami za roky fungování vyvinuli. Na prvním místě je její součástí komplexní a podrobná analýza firemních oddělení, datových toků a rizik, což je klíč ke všemu. Ta nám pomůže určit, jaké části firmy transformovat jako první, tzn. které oddělení je klíčové a jeho transformace zaručí nejrychlejší výsledky. Tam pak začínáme nastavovat nové procesy a systémy, a takto projdeme celou firmu.

Co následuje?

Na základě zmíněné primární analýzy dokážeme navrhnout transformační plán, s jehož pomocí může firma rychleji dosáhnout svých cílů a optimalizovat chod společnosti. Optimalizací myslím zefektivnění jejího fungování a snížení nákladů.

Jaká jsou další úskalí automatizace firem, kterým se ELAI bude vyhýbat?

Už mnohokrát jsem viděl, jak transformace končí na tom, že IT firma neumí správně komunikovat. Je to velmi náročný proces, který může trvat až čtyři roky, doba se odvíjí podle rozsahu transformace a velikosti firmy. A její součástí je celá řada dalších nezbytných aktivit. Zaměstnance ve firmě je potřeba vyškolit, vysvětlit jim, že změna je přínosem, proč dává smysl ji zavádět atd. A tohle všechno díky skvělým lektorům ELAI, což jsou zkušení lidé z nejvyšších pater byznysu, samozřejmě zvládneme.

Pavel OhnoutkaČeský inovátor v oblasti digitální transformace a vedoucí tohoto programu v ELAI. Pavel působil mnoho let v zahraničí, primárně na Blízkém Východě a ve Spojených Státech. Pracoval ve vedoucích funkcích při řízení globálních IT projektů například pro společnosti jako IBM, Qatar Petroleum, Etihad Airways, Dubai Airports a další. Od roku 2013 vede tým konzultantů, který aktivně působí v České republice, SAE a Sultanátu Omán. Do projektů přináší své vlastní know how, ověřené a unikátní strategie a postupy.

Jaký je podle vašeho pohledu současný stav digitalizace v ČR?

Mluvím teď o firemním sektoru, o kterém mám největší přehled. Nadnárodní firmy působící v ČR jsou automatizované přibližně ze 40 až 50 procent. Pokud jde o střední a malé společnosti, tam je to cca 25 procent. A pro zajímavost, třeba na Blízkém Východě, kde hodně působím, je to ve firemním sektoru okolo 10 až 15 procent.

Když mluvíte o procentech, jaký je vlastně žádoucí cílový stav, je to 100 procent?

Stoprocentní automatizace může znít dobře, ale je to vyhazování peněz. Vezměte si, že by nějaká firma chtěla například kompletně zautomatizovat nabírání nových zaměstnanců. Když si uvědomíte, jak komplikovaný proces to je a kolik do něj vstupuje aktérů a proměnných, jednoduše si spočítáte, že náklady na stoprocentní automatizaci se vám v případě, že nabíráte jednotky zaměstnanců ročně, rozhodně nevyplatí. Zde pak dává smysl dělat nábory manuálně a investovat finanční zdroje jinam, kde jsou více potřeba. I tyto informace jsou součástí analýzy, kterou na začátku spolupráce klientovi vypracujeme. Obecně můžu říct, že se snažíme v každé firmě automatizaci zvednout alespoň na šedesát, šedesát pět procent. To je slušný výsledek.

Jak jste se vlastně dostal k téhle problematice?

Pracoval jsem ve společnosti IBM, v rámci které jsem se po čase přestěhoval na Blízký Východ a tam působil dvanáct let. Pak jsem se v další IT společnosti posunul z projektového na risk manažera a začal se zabývat krizovým managementem. Pomáhal jsem firmám dostávat se z červených do černých čísel atd. A tyto zkušenosti vyústily v založení vlastní firmy. Původně jsme se zaměřovali na vývoj softwaru, ale dostali jsme se pod obrovský tlak konkurence z Indie. Během této doby jsme si uvědomili, že software nezaručí úspěšnost a efektivní fungování společnosti. Takže jsme se postupně začali zabývat tím, jak automatizovat firemní procesy.

A protože jsme je znali doslova „od A do Z“, vymysleli jsme vlastní metodiku, jak firmu postupně digitalizovat. Ta obsahuje celou řadu tzv. assessment procesů, identifikaci rizik a také finančních analýz, na základě kterých vytvoříme transformační plán. A ten pak uskutečňujeme. V ČR je naším velkým klientem mj. společnost Montáže Brož s pěti sty zaměstnanci, předtím jsme na Blízkém Východě pracovali pro katarské petrolejáře nebo ománské telekomunikace.